خارطة طريق مرحلة “الإبداع” في قياس التحول الرقمي ٢٠٢٦

تظل مرحلة الإبداع في قياس التحول الرقمي قمةً لا تصلها إلا الجهات التي أثبتت أن تحولها الرقمي تجاوز حد الامتثال نحو الاستباقية الفعلية والابتكار المُثبت بأدلة. وما يميز هذه المرحلة عن سابقاتها ليس اتساع النطاق فحسب، بل عمق التحول في طريقة تفكير الجهة وتقديم خدماتها للمستفيدين، إذ تصبح الحكومة ذكية استباقية تتواصل مع المواطن قبل أن يطلب منها شيئاً، بل وتُسبق احتياجاته وتُلبيها قبل أن يُدركها.

الوصول إلى هذه المرحلة لا يحدث بقرار، بل يحدث بتراكم متطلبات تُبنى الواحد فوق الآخر وفق منهجية واضحة. ودورة قياس 2026 رفعت سقف هذه المتطلبات بصورة جوهرية في محورين يمثلان جوهر هذه التدوينة: متطلبات الخدمات الاستباقية ورحلات الحياة من جهة، ومحوري الابتكار المؤسسي والحلول الابتكارية من جهة أخرى، ومن واقع خبرتنا في نقل 11 جهة إلى مرحلة التكامل والابداع بدعم من خدمات قياس التحول الرقمي تأتي هذه الخارطة.

أولاً: الحكومة الاستباقية، ما الذي تقيسه المعايير فعلاً؟

يحمل مفهوم الاستباقية معنىً دقيقاً في معايير DGA لعام ٢٠٢٦ بما يتجاوز مجرد تسريع الخدمة أو تحسين واجهة التفاعل مع المستفيد. الحكومة الاستباقية هي التي تبادر بتقديم الخدمة دون انتظار طلب المستفيد، بل تعرف متى يحتاجها وأين يجد نفسه وتُيسّر له إجراءاتها تلقائياً. وهذا التحول من نموذج “الطلب والتلبية” إلى نموذج “الاستباق والتسهيل” هو ما تقيسه المعايير المستحدثة.

معيار الخدمات الاستباقية للمستفيد الداخلي (5.17.3)

يشترط هذا المعيار أن تُقدّم الجهة عشر خدمات داخلية استباقية كحد أدنى لموظفيها، وهي خدمات تُقدَّم للموظف دون الحاجة لطلبه، كتنبيهات تجديد العقد، وتذكيرات الإجازات المستحقة، وإشعارات انتهاء صلاحية الوثائق، وما شابه ذلك مما يسبق الموظف بدلاً من أن ينتظر منه مبادرة. والإثبات المطلوب ليس مجرد وجود الخدمة بل الاستخدام الفعلي وتوثيق التفاعل معها.

معيار الخدمات الاستباقية للمستفيد الخارجي (5.17.4)

أكثر تطلباً من سابقه، يستهدف هذا المعيار أن تبلغ نسبة الخدمات الاستباقية للمستفيدين الخارجيين 30% من إجمالي الخدمات الرقمية للجهة، أو 10% أيهما أعلى. والفارق بين النسبتين يعتمد على حجم الخدمات، حيث تُعطى الأولوية للنسبة الأكبر لضمان أن المتطلب ذو قيمة حقيقية بصرف النظر عن حجم منظومة الخدمات.

وما يجعل هذا المعيار تحدياً حقيقياً لكثير من الجهات هو أن التحول من الخدمة التقليدية إلى الاستباقية لا يتوقف عند إضافة إشعار تلقائي، بل يمتد إلى إعادة تصميم الخدمة كاملاً بحيث تنطلق من بيانات الجهة وتحليلاتها لاستشراف احتياج المستفيد قبل أن يُفصح عنه.

معيار رحلات الحياة (5.18.5)

يُعدّ هذا المعيار الأكثر شمولاً واستراتيجية من بين معايير مرحلة الإبداع، وهو يقوم على فلسفة جوهرية: المستفيد لا يرى الخدمات الحكومية كجهات منفصلة، بل يعيش رحلة حياة واحدة متكاملة كالإنجاب وتسجيل المولود والتعليم والزواج والسكن والتقاعد. والجهة التي تُصمّم خدماتها بمنظور هذه الرحلة الموحدة تُقدّم تجربة مختلفة كلياً.

تُصنّف الجهات ضمن هذا المعيار إلى فئتين: حاملات المشعل وهي الجهات القطاعية الرئيسية التي تتولى قيادة تعريف رحلات الحياة وإطلاقها، والجهات التابعة التي تُواءم خدماتها مع حامل مشعل قطاعها. وتشترط دورة 2025 على حاملات المشعل إطلاق رحلتين كحد أدنى بإحداهما توظيف لتقنيات الذكاء الاصطناعي. وتتصاعد هذه المتطلبات تدريجياً في دورة 2026 لتشمل ثلاث رحلات حياة.

وتتطلب رحلة الحياة الواحدة عملاً من مستويين متداخلين: التصميم وهو رسم خريطة الرحلة كاملة من منظور المستفيد وتحديد نقاط الاتصال والخدمات المرتبطة والجهات الشريكة، ثم التنفيذ وهو الإطلاق الفعلي مع توثيق الاستخدام وقياس الأثر وإثبات الارتباط بتقنيات الذكاء الاصطناعي.

ثانياً: الابتكار المؤسسي والحلول الابتكارية، متطلبات ذات وزن حقيقي

يُشكّل المنظور العاشر في وثيقة القياس محوراً لا تستطيع الجهة الطامحة لمراحل التكامل والإبداع تجاهله، إذ يرتبط ارتباطاً وثيقاً بمدى جدية الجهة في توظيف التقنيات الناشئة بأثر حقيقي لا بمبادرات شكلية.

الابتكار المؤسسي (5.22): من الفكرة إلى المنظومة

يمتد هذا المحور على أربعة معايير متتالية تُبني كل منها فوق سابقتها:

يبدأ بدمج الابتكار كتوجه استراتيجي (5.22.1) عبر إدراجه ضمن استراتيجية التحول الرقمي بمستهدفات ومؤشرات قابلة للقياس، ومحفظة مبادرات تربطه بأولويات الجهة، وخارطة شراكات مع جامعات ومراكز بحث ومختبرات ابتكار تُترجم إلى مذكرات تفاهم موثقة وتقارير نتائج دورية.

ثم يشترط تطبيق منهجيات الابتكار (5.22.2) عبر إطار منهجي معتمد يغطي التفكير التصميمي وجلسات العصف الذهني وسباقات التصميم والابتكار المفتوح، ويُترجم إلى ورش ابتكار موثقة بمخرجاتها ونماذج أولية قابلة للتحقق، حتى لا يبقى الابتكار حديثاً نظرياً بل يُثبت وجوده بوثائق وأدلة استخدام فعلي.

ويمتد المعيار الثالث إلى تفعيل حوكمة الابتكار (5.22.3) عبر إنشاء وحدة أو لجنة ابتكار رسمية بميثاق معتمد وإجراءات تشغيلية واضحة وتقارير أداء دورية، بحيث يكون الابتكار مؤسسياً لا فردياً ومرتبطاً بمسارات قرار وأثر موثق.

ويختتم بمعيار إدارة الابتكار الرقمي (5.22.4) الذي يشترط إطار دورة حياة متكاملة من الفكرة حتى التشغيل، وسجلاً مركزياً للأفكار والنماذج والمبادرات، ومصفوفة أثر متوقع لكل مبادرة تشمل الأثر التشغيلي والخدمي والمالي مربوطة بمؤشرات قياس أولية.

الحلول الابتكارية (5.23): الاختبار الحقيقي

بينما تقيس معايير الابتكار المؤسسي منظومة الجهة ومنهجيتها، يقيس هذا المحور النتيجة الفعلية: هل طُبِّق حل ابتكاري حقيقي ذو أثر قابل للقياس؟

المعيار الأول (5.23.1) يشترط تصميم حل ابتكاري وتطبيقه تشغيلياً لمدة لا تقل عن ستة أشهر قبل تقديمه ضمن ملف القياس، وهذا الشرط الزمني يُميّز الحلول الحقيقية عن النماذج الأولية، ويعني أن الجهة يجب أن تبدأ تطوير حلها مبكراً جداً بعيداً عن الاستعجال قُبيل الإغلاق. ويتطلب الحل توثيق مصدر الفكرة ومنهجية تطويرها، والتقنيات الناشئة الموظفة فيه، ونطاق التطبيق والفئة المستفيدة، وأدلة الاستخدام الفعلي.

أما المعيار الثاني (5.23.2) فيشترط قياس الأثر الفعلي للحل عبر إطار موحد يشمل الأثر على المستفيدين والأثر المالي والأثر التشغيلي، مع مقارنة منهجية موثقة بين الوضع قبل الحل وبعده، وخطة استدامة وتطوير، وإمكانية الترشح للجوائز المؤسسية. وهذا المستوى من التوثيق هو ما يُفرق بين حل يُغلق معياراً وحل يُثبت نضجاً مؤسسياً حقيقياً.

تجدر الإشارة هنا إلى تمييز جوهري في الوثيقة: الهاكاثون وما ينتجه من نماذج أولية يدعم متطلبات الابتكار المؤسسي (5.22) ولا يُعدّ تنفيذاً تشغيلياً للحل الابتكاري (5.23). وهذا تمييز دقيق يغفل عنه بعض الجهات فتكتشف متأخرةً أن ما قدمته كحل ابتكاري لا يستوفي شرط التشغيل المطلوب.

ثالثاً: توظيف تقنيات الذكاء الاصطناعي، كيف تُقرأ المتطلبات بصورة صحيحة؟

يتعامل بعض قادة التحول الرقمي مع اشتراط الذكاء الاصطناعي في رحلات الحياة والحلول الابتكارية باعتباره متطلباً تقنياً يحتاج فقط لبرمجة نموذج تحليلي وإضافته للخدمة. والحقيقة أن الهيئة تنظر إلى الذكاء الاصطناعي كأداة لتحسين تجربة المستفيد أو رفع كفاءة العمليات أو استباق الاحتياج، لا كمكوّن تقني يُذكر في الوثائق.

وهذا يعني أن توظيف الذكاء الاصطناعي ضمن رحلة الحياة يجب أن يُثبت أثره المباشر على تجربة المستفيد أو على كفاءة الخدمة، لا أن يكون مجرد طبقة تقنية مضافة لا تُغيّر شيئاً جوهرياً. وعلى مستوى الحلول الابتكارية، تُذكر التقنيات الناشئة الموظفة بوصف واضح يبيّن كيفية توظيفها وما الأثر الذي أنتجته.

التطبيقات العملية المقبولة تتنوع بين معالجة اللغة الطبيعية لتحليل طلبات المستفيدين واستشراف احتياجاتهم، والتحليل التنبؤي للخدمات الاستباقية بناءً على بيانات الجهة، والنماذج الذكية لتوجيه المستفيد خلال رحلة الحياة، والأتمتة الذكية للإجراءات الداخلية. والقاسم المشترك بين هذه التطبيقات هو أثرها القابل للقياس وتوثيقها بأدلة استخدام فعلي.

رابعاً: التحدي الحقيقي في هذه المتطلبات

تكشف التجربة الميدانية مع الجهات الحكومية أن الوصول لمرحلة الإبداع لا يعثر عادةً على عقبات تقنية بالدرجة الأولى، بل على تحديات ذات طابع مؤسسي وزمني:

التحدي الأول: الوقت. شرط التشغيل ستة أشهر للحل الابتكاري يعني أن الجهة التي تبدأ تفكيرها في الحل قُبيل الإغلاق لن تستطيع استيفاء هذا الشرط مهما كان الحل متميزاً. وهذا المتطلب الزمني وحده يدفع نحو التخطيط المبكر والبداية قبل منتصف العام.

التحدي الثاني: التكامل بين الجهات. رحلات الحياة بطبيعتها تمتد عبر أكثر من جهة، مما يعني أن تصميمها وتنفيذها يحتاجان تنسيقاً أفقياً مع جهات أخرى، وهو عمل مؤسسي لا تقني يستلزم آليات تعاون رسمية ومؤتمتة.

التحدي الثالث: الفجوة بين النموذج الأولي والتشغيل. كثير من الجهات تُنتج نماذج أولية في هاكاثونات أو ورش ابتكار لكنها تبقى في الأدراج لأن التحول من النموذج إلى التشغيل الفعلي يحتاج موارد وخططاً تنفيذية لا تُوضع في الغالب منذ البداية. وهنا تظهر قيمة التخطيط المسبق الذي يُحدد من أول لحظة مسار تحويل الفكرة إلى حل مُشغَّل.

التحدي الرابع: التوثيق بالمستوى المطلوب. الجهة قد تمتلك خدمات استباقية حقيقية وحلولاً مُطبَّقة، لكنها لم تُوثّق كل منها بالصورة التي تُثبت للهيئة استيفاء كل متطلب بعينه. وهذه الفجوة بين الإنجاز الفعلي والإثبات الموثق تُضيّع نقاطاً على جهود حقيقية.

خامساً: ريناد المجد ومنظومة الابتكار الرقمي

دعم هذه المتطلبات يحتاج أكثر من استشارة نظرية، بل يحتاج قدرات تقنية وخبرة ميدانية وأدوات عملية تُترجم المتطلبات إلى مخرجات محسوسة.

شركة ريناد المجد لتقنية المعلومات (RMG) – كشريك استراتيجي معتمد من DGA  – تُرافق شركاءها من الجهات الحكومية عبر منظومة متكاملة تُغطي هذه المتطلبات من زوايا مختلفة. يضم فريق الشركة استشاريين متخصصين في الذكاء الاصطناعي والابتكار المؤسسي، ومهندسين في تطوير الحلول وتصميم تجربة المستفيد وتحليل البيانات، وهم يعملون جنباً إلى جنب مع الجهات لتصميم رحلات الحياة وتنفيذها، وتطوير الخدمات الاستباقية وتوثيقها، وبناء حلول ابتكارية تستوفي شرط التشغيل ستة أشهر مع قياس أثرها الكامل.

وتمتلك الشركة كذلك قدرات تنفيذية في مجال الهاكاثونات وبرامج الابتكار المفتوح، حيث تُدير كامل دورة الفعالية من التحضير حتى إنتاج النماذج الأولية وتقييمها وتحديد مساري تطويرها، بما يُنتج مخرجات قابلة لاستيفاء متطلبات الابتكار المؤسسي مباشرةً. وهذه الخبرة مدعومة بتكريم وطني مُستحق نظير الدور في دمج تقنيات الذكاء الاصطناعي وإنترنت الأشياء ضمن مشاريع التنمية الحضرية، مما يُثبت أن الحديث عن الابتكار ليس تنظيراً بل مساراً عملياً مُختبَراً.

سادساً: من أين تبدأ جهتك؟

قبل الانطلاق نحو هذه المتطلبات، تستحق الأسئلة التشخيصية التالية وقفة صادقة:

هل صنّفت الجهة نفسها ضمن حاملات المشعل أم ضمن الجهات التابعة؟ وهل عملت على تحديد رحلات الحياة المرتبطة بقطاعها؟ وهل تمتلك الجهة بيانات كافية لبناء نماذج استباقية أو تنبؤية تُغذّي خدماتها؟ وهل هناك مبادرة ابتكارية قائمة داخل الجهة تُعدّ مرشحة لتكون حلاً ابتكارياً قابلاً للتوثيق وفق متطلبات 5.23؟ وهل وُضعت خطة زمنية تأخذ في الحسبان شرط التشغيل ستة أشهر؟

الجواب عن هذه الأسئلة بصدق يُحدد نقطة البدء الصحيحة، وهو ما تُوضحه جلسة تشخيصية مع فريق متخصص قبل أي تخطيط.

الأسئلة الشائعة

ما الفرق بين الخدمة الاستباقية والخدمة الرقمية العادية؟

الخدمة الرقمية العادية تنتظر أن يطلب المستفيد، بل قد تتطلب منه أحياناً حضوراً أو ملء نماذج. أما الخدمة الاستباقية فتبادر الجهة بتقديمها بناءً على معرفتها ببيانات المستفيد ومرحلة حياته، كإرسال إشعار لتجديد وثيقة قبل انتهائها، أو تفعيل خدمة تلقائياً لمستفيد استوفى شروطها دون أن يتقدم بطلب.

هل يمكن أن تكون الخدمات الاستباقية الداخلية خدمات بسيطة للموظفين؟

نعم، يكفي أن تكون ذات طابع استباقي حقيقي، أي أنها تُقدَّم تلقائياً دون انتظار طلب الموظف. تنبيهات انتهاء الإجازات، وإشعارات استحقاق الرواتب، وتذكيرات التدريبات الإلزامية، وتحديثات الهيكل التنظيمي كلها تنتمي لهذا النوع، شريطة توثيق الاستخدام الفعلي وليس مجرد وجود الخدمة.

هل الهاكاثون وحده كافٍ لاستيفاء متطلبات الحلول الابتكارية؟

لا. الهاكاثون يدعم متطلبات الابتكار المؤسسي (5.22) من خلال توليد الأفكار وإنتاج النماذج الأولية، لكنه لا يُعدّ تنفيذاً تشغيلياً للحل الابتكاري (5.23) لأن هذا المعيار يشترط تشغيل الحل فعلياً لمدة ستة أشهر واستخدامه من قِبل المستفيدين أو الإدارات المعنية. النموذج الأولي المنتج في الهاكاثون هو مدخل لتطوير الحل لاحقاً، لا مُستوفياً للمعيار بذاته.

هل يشترط في الحل الابتكاري أن يكون تقنية متقدمة كالذكاء الاصطناعي؟

لا يشترط ذلك بشكل صارم في كل الأحوال، غير أن الحل يجب أن يوظف تقنيات ناشئة بما يناسب طبيعته وبما يُثبت قيمته التحويلية. وكلما كان التوظيف التقني أعمق، كان الحل أقوى حضوراً في التقييم وأكثر إقناعاً لدى الجهة في قياس الأثر.

كيف تتعاون الجهات التابعة مع حامل المشعل في رحلات الحياة؟

تلتزم الجهات التابعة بمواءمة خدماتها وإجراءاتها مع رحلات الحياة التي يرسمها حامل المشعل القطاعي، وتقديم وثيقة تُثبت هذه المواءمة وتُوضح الخدمات والإجراءات التابعة للجهة ضمن الرحلة. وتحتاج بعض الجهات إلى التنسيق المسبق مع حامل المشعل لضمان شمول خدماتها بالتصميم الكامل للرحلة.

ما الوقت المثالي للبدء بتطوير الحل الابتكاري؟

شرط التشغيل ستة أشهر يعني أن تبدأ الجهة بتطوير حلها وإطلاقه قبل منتصف العام على الأقل لضمان استيفاء الشرط قبل نافذة التقديم. الجهة التي تبدأ في الربع الثالث من العام ستجد نفسها في سباق محفوف بمخاطر عدم استيفاء الشرط الزمني.